و من الواضح أن العديد من الشركات إنها في بداية طريقها نحو الفهم والاستجابة والتعلم من الأحداث التي تتكشف بسرعة مقابل التقلبات والانعطافات الاقتصادية غير المتوقعة.
ومع ذلك ، نظرًا للدرجات المختلفة تمامًا من التأهب عبر الشركات ، وإمكانية حدوث مزيد من الاضطراب ، ودرجة الاستعداد بشكل أفضل للأزمات المستقبلية ، يجدر يجدر بنا التحدث عن تعلمنا المبدئي لمجريات الأحداث.

1) احذر من الضجيج الإعلامي.

غالبًا ما تركز المؤسسات الإخبارية على ما هو جديد بدلاً من الصورة الكبيرة ، وفي بعض الأحيان لا تميز بين الحقائق. يفترض عند سماع أخبار الأمس تقوم بالتفكير في كيف تتعامل مؤسستك مع الأزمة اليوم. ولكن عندما يتم التعرض لمعلومات سريعة التغير عن أزمة ناشئة ، ونحن لدينا ميل منظم في البداية للتغاضي ، ثم المبالغة في رد الفعل تجاه القضايا الناشئة قبل أن نأخذ في النهاية نظرة أكثر تحديدًا لما يجب استيعابه، إذا فكر بشكل نقدي في مصادر المعلومات الإعلامية قبل التصرف و البناءً عليها.

2) لا تفترض أن المعلومات تخلق معلومات.

في عالمنا المتصل ، يمكن بفريق العمل الوصول المباشر إلى العديد من مصادر المعلومات. قد يستنتج أصحاب المشاريع بشكل معقول أن هناك الكثير من المعلومات والتعليقات المتاحة لدرجة أنهم لا يحتاجون إلى القيام بأي شيء إضافي. ومع ذلك ، أن إنشاء ملخص للحقائق و تبعاته ومشاركته على نطاق واسع بشكل منتظم أمر لا يقدر بثمن ، بحيث لا يضيع الوقت في مناقشة ما هي الحقائق أو ما هي الإشاعات ، مع افتراضات مختلفة حول الحقائق.

3) الإستعانة بالخبراء والتنبؤات بعناية.

لا غنى عن الخبراء في علم الأوبئة وعلم الفيروسات والصحة العامة واللوجستيات وغيرها من التخصصات في تفسير المعلومات المعقدة والمتغيرة. ولكن من الواضح أن آراء الخبراء تختلف حول القضايا الحرجة مثل سياسات الاحتواء المثلى والأثر الاقتصادي ، إذا ومن الجيد استشارة مصادر متعددة. قد تكون كل حالة فريدة من نوعها ونحن بحاجة إلى استخدام نهج تجريبي تكراري لفهم ما يحدث وما الذي يعمل .

4) إعادة صياغة فهمك لما يحدث باستمرار.

يمكن أن يصبح التعرف على الصورة الكبيرة للوضع الحالي و وضع خطة للتعامل معه, فيه من القصور الذاتي. كما أغلب الرواد حاليا يصدرون أوامر في الصباح و يغيرونها في المساء. لكن المنظمات الكبيرة نادرا ما تكون مرنة للغاية. غالبًا ما يقاوم المديرون نشر الخطط حتى يصبحوا متأكدين تمامًا ، ثم يترددون في تغييرها خوفًا من أن يبدؤوا غير حاسمين أو مضللين ، أو من خلق ارتباك في المنظمة.

5) احذر البيروقراطية.

عادةً ما تجذب القضايا الحساسة أو البارزة للمراجعة من قبل فريق العمل لمراجعة وإدارة المخاطر مثلا. و سيكون هناك اقتراحات حول كيفية صياغة الاتصالات في منظور عام أو محافظ بشكل مفرط و بطيئة ومرهقة.

تجميع فريق صغير موثوق به وإعطائهم مساحة كافية لاتخاذ قرارات تكتيكية سريعة أمر بالغ الأهمية. يمكن أن تكون إدارة الاتصالات بشكل مفرط ضارة عندما يجلب كل يوم معلومات جديدة للنقاش.

يمكن إستخدام الميكنة و المستندات الرقمية الفورية تصب في تعزيز السرعة بإصدار وثائق متعددة والموافقة عليها ، كما يقلل من المخاطر ، حيث يمكن تحديثها أو سحبها بسهولة حسب الضرورة. علاوة على ذلك ، يمكن أن يساعد التمييز بوضوح بين الحقائق والفرضيات والمضاربات في توصيل صورة أكثر شمولاً ودقة.

6) تأكد من توازن دورك:

• الاتصالات: من المحتمل أن يتعرض الموظفون الى المعلومات المتضاربة ويشعرون بالقلق أو الارتباك بشأن أفضل مسار للعمل. تأكد من توصيل السياسات على الفور وبشكل واضح وبطريقة متوازنة. علاوة على ذلك ، قم بتوصيل المعلومات السياقية والأسباب الكامنة وراء السياسات حتى يتمكن الموظفون من تعميق فهمهم الخاص وكذلك اتخاذ المبادرة في المواقف غير المتوقعة.

• الحركة والتنقل: تأكد من أن سياسات الحركة والتنقل واضحة من حيث المكان الذي يمكن للموظفين الحركة والتنقل إليه ، ولأي أسباب ، وما هي التصاريح المطلوبة ومتى سيتم مراجعة السياسة.

• العمل عن بُعد: كن واضحًا بشأن سياساتك - أين تنطبق ، وكيف ستعمل ، ومتى ستتم مراجعتها.

• استقرار سلسلة التوريد: محاولة تثبيت سلاسل التوريد باستخدام مخزون الأمان والمصادر البديلة والعمل مع الموردين لحل الاختناقات. عندما لا تكون الحلول السريعة ممكنة ، شارك في وضع الخطط ، ووضع الحلول المؤقتة ، وإبلاغ الخطط لجميع أصحاب المصلحة المعنيين.

• تتبع الأعمال والتنبؤ بها: من المحتمل أن تؤدي الأزمة إلى تقلبات غير متوقعة. ضع دورات لإعداد التقارير السريعة حتى تتمكن من فهم كيفية تأثير عملك ، وأين يكون التخفيف مطلوبًا ، ومدى سرعة تعافي العمليات. لا تعلم كيف الأزمة قد تحتاج أكثر من الحصانة في إدارة الأداء ، وستحكم الأسواق عاجلاً أم آجلاً على الشركات التي تدير التحدي بشكل أكثر فاعلية.

• كن جزءًا من الحل الأوسع: بصفتك أحد أعضاء الشركة ، يجب أن تدعم الآخرين في سلسلة التوريد والصناعة والمجتمع والحكومة كذلك. فكر في كيفية مساهمة عملك ، سواء كان ذلك في مجال الرعاية الصحية أو الاتصالات أو الطعام أو أي مجال آخر. ركز على التقاطع بين الاحتياجات الاجتماعية الحادة وقدراتك المحددة.

7) استخدام مبادئ المرونة.

الهدف الرئيسي في إدارة التحديات الديناميكية التي لا يمكن التنبؤ بها في المرونة و القدرة على البقاء في أحداث غير متوقعة و متغيرة و لها عمومًا عدة خصائص مشتركة تنعكس في الاستجابة للأزمات.

• التكرار: يمكن أن يساعد الوصول إلى قدرة التصنيع الإضافية على تخفيف تقلبات سلسلة التوريد. على المدى القصير ، قد تحتاج الشركات إلى النظر إلى ما هو على المدى الطويل ، يمكن تصميم التكرار في بعض جزئيات المشروع.

• التنوع: يمكن أن يكون وجود نُهج متعددة أكثر مرونة ومرونة في حالات الأزمات. وبالمثل يمكن لمجموعة العصف الذهني الأفكار أن تعزز تطوير الحلول بشكل كبير. احذر من معالجة الأزمة بطريقة أحادية البُعد - كمشكلة مالية أو لوجستية فقط ، وقم بتوظيف فريق الأزمات وفقًا لذلك.

• قابلية التطور: يمكن بناء الأنظمة من أجل التحسين وكفاءة الذروة أو يمكن بناؤها من أجل قابلية التطور - التحسين المستمر في ضوء الفرص الجديدة أو المشاكل أو المعلومات. الاستجابات للأزمات الوبائية المتسارعة تضع أهمية على قابلية التطور. ولكن من الممكن التكرار والتعلم نحو حلول أكثر فعالية. في حين سيتم تعلم العديد من الدروس في وقت لاحق ، فإن القيام بشيء الآن ، ورؤية ما يصلح وإعادة تجميع النتائج من المرجح أن يكون أكثر الإستراتيجيات فعالية على المدى القصير.

• الحكمة: لا يمكننا التنبؤ بمسار الأحداث أو آثارها، ولكن يمكننا تصور سيناريوهات سلبية معقولة واختبار المرونة في ظل هذه الظروف. يمكننا تشغيل سيناريوهات لوباء عالمي واسع الانتشار ، وباء متعدد المناطق ، وباء سريع الاحتواء ، على سبيل المثال. سيكون من الحكمة أن تلقي الشركات نظرة جديدة على أسوأ السيناريوهات وأن تضع استراتيجيات طوارئ ضد كل منها.

8) استعد الآن للأزمة القادمة.

يجب أن نتوقع مراحل إضافية للوباء الحالي في المستقبل. من المرجح أن يكون الاستعداد للأزمة التالية الآن أكثر فاعلية من الاستجابة التفاعلية عندما تحدث الأزمة فعليًا.

9) الإعداد الذهني قد لا يكفي.

التأهب الفكري وحده لا يكفي. يمكن فهم شيء ما بشكل جيد ولكن لا يمكن فهمه على أنه قدرة. لذا يجب أن تكون السيناريوهات مدعومة بشكل مثالي في نظام محاكاة السلوكيات تحت الضغط والتعلم منها. يمكن لغرفة العمليات ، مع فريق صغير مخصص مفوض في القرار والتنفيذ و يقطع التعقيد التنظيمي.

10) الاستعداد لعالم متغير.

يجب أن نتوقع أن الأزمة قد تغير الكثير من أعمالنا في شكل ملحوظ ومن المحتمل أن تنمي مجالات مثل التسوق عبر الإنترنت والتعليم عبر الإنترنت والاستثمارات في الصحة العامة ، على سبيل المثال. من المحتمل أيضًا تغيير كيفية تكوين الشركات لسلاسل التوريد الخاصة بها وتعزيز الاتجاه بعيدًا عن الاعتماد على عدد قليل من المصانع والموردين. يجب على الشركات مراعاة التغييرات التي طرأت على هذه الأزمة وما تعلموه حتى تتمكن من عكسها على خططها.